Мотивация и стимулирование персонала: вопросы для самопроверки по дисциплине «Управление человеческими ресурсами»

Теория по теме

Мотивация — это внутреннее состояние человека, побуждающее его действовать ради удовлетворения собственных потребностей; стимулирование — внешнее воздействие организации, которое создаёт условия для появления такого побуждения. Различие принципиально: стимул становится мотивом только тогда, когда работник считает его значимым и достижимым. Например, объявленная надбавка за освоение смежной профессии побудит учиться лишь того, кому важен рост заработка или квалификации и кто верит, что справится с обучением. Поэтому в управлении человеческими ресурсами говорят о подсистеме мотивации как о наборе правил и инструментов, с помощью которых работодатель связывает интересы сотрудника с целями организации. Инструменты принято делить на экономические, моральные и административные, а теоретическую основу их выбора дают содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории отвечают на вопрос, что именно побуждает человека. Маслоу выстроил потребности в иерархию от физиологических до самореализации. Герцберг разделил факторы на гигиенические, отсутствие которых вызывает недовольство, и мотивирующие, связанные с содержанием труда. Макклелланд описал приобретённые потребности, которые формируются опытом и воспитанием: в достижении, в причастности (соучастии) и во власти. Человек с выраженной потребностью в достижении выбирает задачи умеренной трудности, ждёт быстрой обратной связи и личной ответственности; ориентированный на причастность ценит отношения в группе; стремящийся к власти — возможность влиять на других. Практический вывод: одинаковый стимул по-разному действует на разных людей.

Процессуальные теории объясняют, как человек выбирает линию поведения. По Вруму сила мотивации определяется произведением трёх оценок: ожидания, что усилия дадут результат; ожидания, что за результат последует вознаграждение (инструментальность); и ценности этого вознаграждения (валентность). Если хотя бы один множитель близок к нулю, мотивация исчезает. Отсюда требование к работодателю: сотрудник должен заранее знать, за что, в каком размере и по каким правилам его поощрят. Непонятная или закрытая система разрушает вторую связь, даже когда сами выплаты щедры. Пример: продавец уверен в своих силах и ценит премию, но не понимает, как она считается, — и старается вполсилы.

Модель Портера и Лоулера соединяет теорию ожиданий с идеей справедливости. Результат зависит не только от усилий, но и от способностей работника и от того, насколько верно он понимает свою роль. Удовлетворённость возникает как следствие результативного труда и справедливо воспринятого вознаграждения, а не наоборот. Если вознаграждение кажется работнику несоразмерным вкладу, в следующем цикле он снизит усилия. Для политики оплаты из этого следует, что ценность должности и ценность человека, который её занимает, связаны, но не совпадают: на одной и той же должности два сотрудника с разными способностями и отдачей дают разный результат. Поэтому постоянная часть оплаты привязывается к должности, а переменная — к индивидуальному вкладу.

Экономическая мотивация включает основную оплату труда, дополнительные выплаты и социальные льготы. Оклад или тарифная ставка оплачивают выполнение должностных обязанностей. Компенсационные выплаты возмещают особые условия труда или понесённые расходы и стимулом к более высокой отдаче не являются. Премия — стимулирующая выплата, назначаемая за конкретные достижения: выполнение плана, качество, экономию ресурсов. Бонусы высшим руководителям и главным специалистам относятся к той же группе экономических инструментов, но привязаны к показателям организации в целом; к ним примыкают опционы, ориентирующие на долгосрочный результат. Вознаграждение по итогам года занимает особое место: его размер зависит от финансового результата организации, поэтому коллективу оно подаётся как форма участия работников в прибыли, а не как гарантированная «тринадцатая зарплата».

Моральная мотивация опирается на потребности в признании, уважении и принадлежности. Её инструменты не имеют денежной формы или деньги в них вторичны: благодарность в приказе, почётная грамота, доска почёта, звание лучшего по профессии, публичная похвала руководителя. Существенна именно публичность: благодарность, объявленная на общем собрании, действует сильнее, чем запись в личном деле, о которой никто не знает. Границу с экономическими инструментами проводят по главному источнику воздействия: если ценность поощрения состоит в общественном признании, оно моральное, даже когда сопровождается небольшим подарком.

Организовать моральную мотивацию можно по-разному. При централизованном подходе единые правила, перечень поощрений и процедуры разрабатываются на уровне организации, обычно службой персонала. Однако централизация правил не означает, что за результат отвечает только кадровая служба: применяют инструменты руководители всех уровней, и именно они ежедневно замечают заслуги подчинённых. Ответственность за эффективность поэтому разделяется между менеджерами всех категорий и службой персонала. Типичный сбой — начальник отдела, считающий признание заслуг «кадровым» делом и не подающий представлений на поощрение. При децентрализованном подходе основные решения передаются руководителям подразделений, а служба персонала выполняет методическую роль.

Общие требования к подсистеме мотивации вытекают из перечисленных теорий. Система должна быть понятной и открытой в части правил, дифференцированной по категориям персонала, связанной с реальными результатами и воспринимаемой как справедливая. Проверить её удобно тремя вопросами: знает ли работник правила, верит ли он в их соблюдение и ценит ли то, что ему предлагают. Экономические и моральные инструменты не заменяют друг друга: деньги без признания быстро становятся привычными, а признание без достойной оплаты воспринимается как лицемерие. Наилучший эффект даёт их согласованное применение.